Erfolgreich Verhandlungen führen: Die Ziele festlegen (Teil II)

Veröffentlicht am 19. Januar 2015 in der Kategorie Management & People Skills von

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Erfolgreich Verhandlungen führen: Die Ziele festlegen (Teil II)

In der Serie "Erfolgreich Verhandlungen führen" wird erklärt, wie man hartnäckige Lieferanten in Verhandlungen erfolgreich überzeugt. Der erste Teil dieser Serie erläuterte, weshalb es unbedingt notwendig ist sich für Verhandlungen vorzubereiten und die Lieferanten genau zu kennen. Ebenso werden im ersten Teil alle Schritte aufgezeigt, wie man strategisch am besten vorgeht.

Im zweiten Teil der Serie geht es darum, dass Sie sich im klaren über Ihre Ziele sind. Wie genau man vorgehen soll, lesen Sie in den folgenden Abschnitten:

1. Definition der Verhandlungspunkte und -ziele:

1. Was möchten Sie verhandeln?

Erstellen Sie in einem ersten Schritt eine Liste mit Punkten, die Sie verhandeln möchten. Im Handel sind dies typischerweise

  • die Spanne bzw. Marge,
  • Retourenquote,
  • Kommissionsware,
  • Bonusstaffel,
  • Skonto,
  • Werbekostenzuschuss etc.

2. Bestimmen Sie die Ziele der Verhandlungsthemen!

Anschließend erstellen Sie eine Tabelle, in der für jedes Verhandlungsthema folgende drei Punkte bestimmt sind:

  1. MDO (most desirable outcome) – Was ist das beste Verhandlungsergebnis, das realistisch erreichbar ist?
  2. LAA (least acceptable agreement) – Was ist das gerade noch akzeptable Verhandlungsergebnis?
  3. BATNA (best alternative to negotiated agreement) – Welche Alternativen gibt es, wenn nicht mindestens das LAA erreicht wird?

Um die Höhe des MDO und LAA zu bestimmen, sollten die relativen Margen sowie die gewährten Konditionen der einzelnen Lieferanten innerhalb der unterschiedlichen Sortimente bzw. Preisklassen verglichen werden.

Dies ist insbesondere bei weltweit agierenden Großkonzernen sinnvoll, die über eine Reihe von Lizenz- und Eigenmarken verfügen. Stellt man bei der Auswertung der relativen Margen fest, dass es Unterschiede zwischen den einzelnen Lizenz- und Eigenmarken gibt, so hat man einen guten Ansatzpunkt, um die Höhe der Forderungen zu bestimmen.

Warum der Geschäftsbericht hilfreich sein kann:

Erfolgreich Verhandlungen führen: Die Ziele festlegen (Teil II)Auch zur Definition der Verhandlungsziele ist der Geschäftsbericht des Lieferanten aufschlussreich. Hier kann man sich in der Regel einen Überblick verschaffen, welche Marge bzw. Gewinne der Lieferant im letzten Geschäftsjahr erzielt hat. Daraus lassen sich wichtige Rückschlüsse ziehen, zu welchen Verhandlungszugeständnissen der Lieferant maximal in der Lage ist.

Ist beispielsweise die Einführung von Kommissionsware, die von dem Lieferanten bis zum Verkaufszeitpunkt vorfinanziert werden muss, ein potenzieller Verhandlungspunkt, so kann aus dem Geschäftsbericht die Eigenkapitalquote bestimmt werden. Abhängig von der Höhe dieser Finanzkennzahl kann das MDO und LAA für Kommissionsware definiert werden.

Wie formuliert man Erwartungen in der Verhandlung?

Erwartungen in der Verhandlung könnten dann zum Beispiel wie folgt formuliert werden:

  • MDO: "Wir erwarten eine vollständige Umstellung der gelieferten Artikel auf Kommissionsware."
  • LAA: "Wir erwarten die Umstellung der Hälfte aller Artikel auf Kommissionsware."
  • BATNA: "Wenn nicht mindestens die Hälfte der Artikel auf Kommissionsware umgestellt wird, tauschen wir einzelne Ihrer Sortimente durch vergleichbare Marken aus, mit denen wir eine höhere Marge erzielen können."

2. Entwicklung der Argumentationskette:

Erfolgreich Verhandlungen führen: Die Ziele festlegen (Teil II)Es ist wichtig, zu den definierten Verhandlungspunkten mögliche Antworten und Einwände des Markenlieferanten zu antizipieren und Antworten vorzubereiten. Dadurch begegnen Sie möglichen Einwänden frühzeitig und ersticken sie bereits im Keim.

Am Beispiel der Einführung von Kommissionsware könnte eine mögliche Argumentationskette wie folgt aussehen:

Lieferant:

"Eine Komplettumstellung ist für uns mit einem sehr hohen Risiko verbunden."

Ihre Antwort:

"Um dieses Risiko zu minimieren, kann die Umstellung auf Kommissionsware für ein Quartal erst an 20 Testfilialen getestet werden."

Lieferant:

"Wir sind gerade in einer angespannten finanziellen Situation und können diese Art von Vorfinanzierung nicht stemmen."

Ihre Antwort:

"Sie verfügen im Unternehmen über eine außerordentlich hohe Eigenkapitalquote von über 60%, d.h., Sie können die Umstellung problemlos durchführen."

Oder:

"Durch die Umstellung auf Kommissionsware wird zudem zusätzliches Kapital bei uns frei. Dieses Geld werden wir in weiteres Wachstum der Filialen investieren. Demzufolge steigt auch der Umsatz von Ihren Marken mit uns. Angesichts der größeren Präsenz und des höheren Umsatzes fließen faktisch mehr liquide Mittel zurück in Ihr Unternehmen."

Den nächsten Teil dieser Serie nicht verpassen!

Im dritten Teile dieser Serie erfahren Sie alles über die Planung des Verhandlungstermin.

Die  Autoren dieses Artikels sind Jan Laakmann, welcher als Project Manager für Höveler Holzmann Consulting arbeitet, Deborah Kanthack, Consultant für die Höveler Holzmann Consulting sowie Dr. Bernhard Höveler.