Wissensmanagement: So ersetzen Sie Ihren besten Mitarbeiter in nur 3 Schritten (Teil II)

Im ersten Teil dieses zweiteiligen Ratgebers haben Sie erfahren, wie wichtig ein gutes System zur Wissensspeicherung ist und welche Eigenschaften es besitzen muss. Dieser Teil wird Ihnen nun die drei konkreten Schritte zu einem erfolgreichen Wissensmanagement aufzeigen.

Schritt eins: Wichtiges Wissen definieren

Steht die Entscheidung für ein systematisches Wissensmanagement, stellt sich die Frage, welches Wissen „wertvoll“ ist. In der Praxis hat sich bewährt, dafür Kompetenzprofile der Mitarbeiter zu erstellen: Was müssen die Mitarbeiter können? Was sind sie heute in der Lage zu leisten?

Folgende Überlegungen sind außerdem sinnvoll:

• Welche Kernkompetenzen mit Blick auf den Geschäftserfolg hat jeder Mitarbeiter?
• In welchem Maße werden die Geschäftsprozesse beeinträchtigt durch den Ausfall der Stelleninhaber?
• Welchen direkten Einfluss haben diese Positionen auf Kunden, Umsatz, Ertrag und Produktivität?
• Wie hoch ist der Kompetenzanteil der Stelleninhaber in Bezug auf die unternehmerischen Kernkompetenzen – und damit auf die Zukunftsfähigkeit der Firma?
• Welchen Einfluss haben Know-how und notwendige Kompetenzen auf die Qualität der Produkte bzw. der heutigen und künftigen Kundenanforderungen?
• Welchen Mehrwert schafft der Stelleninhaber im Kontrast zu Kollegen in vergleichbaren Positionen?
• Wie genau äußert sich dieser Mehrwert?

Der hier investierte Zeitaufwand lohnt sich in jedem Fall, denn durch den Aufbau von Kompetenzprofilen können Fähigkeiten bzw. Verhalten einzelner Mitarbeiter miteinander verglichen und später daraus Lohn- und Prämiensysteme abgeleitet werden.

Schritt zwei: Schlüsselpersonen lokalisieren

Generell gelten in produzierenden Betrieben Mitarbeiter aus dem Vertrieb, dem Einkauf und der Entwicklung als besonders geschäftsrelevant. Denn gerade in diesen Branchen sind die Verkäufer Fachleute mit hohem Produkt- und Branchenwissen und dem Ohr am Kunden; außerdem bewegen sie sich in einem Markt, der hohe Beratungs- und Beziehungskompetenz erfordert. Dennoch sollten Unternehmer den Begriff „Schlüsselpositionen“ weiter fassen: Häufig sind es ältere Mitarbeiter in der Produktion, die über wichtiges Fachwissen verfügen.

Bei einem Bürstenhersteller gibt es beispielsweise unterschiedliche Drähte für gezopfte Bürstenköpfe zu verarbeiten. Für die Einrichter der Maschinen bedeutet das, mit Tricks und Kniffen zu arbeiten, um die bei der Herstellung auftretenden Abweichungen auszugleichen. Genau diese Tipps und Tricks sind es, die das Erfahrungswissen der Spezialisten ausmachen: Wie müssen die Maschinen eingestellt werden? Welche Werkzeuge braucht es dafür? Welche Besonderheiten sind zu berücksichtigen? Welche Abweichungen treten vermutlich auf?

Um Schlüsselmitarbeiter zu lokalisieren, sind folgende Fragen zielführend:

• Wie hoch wäre der Aufwand, die betreffende Stelle neu zu besetzen?
• Wie viel Einarbeitung wäre notwendig?
• Können die Aufgaben weiterhin effektiv ausgeführt, also beispielsweise von Kollegen zeitweise übernommen werden, wenn der Stelleninhaber wegfällt?
• Wie zeit- und kostenaufwendig wäre es, Kollegen auf denselben Wissensstand zu bringen?
• Welche Spezialkenntnisse und Fachwissen werden ggf. benötigt, wenn der Stelleninhaber ausfällt oder ausscheidet?
• Gibt es für den Erwerb dieser Kenntnisse und Kompetenzen auch noch die notwendige Ausbildung?

Zur Erklärung: Beispielsweise existiert der Ausbildungsberuf zum „Werkzeugmacher“ mittlerweile nicht mehr. Auszubildende können somit keine Werkzeuge per Hand mehr herstellen; das hat Auswirkungen auf den Geschäftserfolg, sobald Werkzeuge schnell, flexibel und fachkundig verändert oder angepasst werden müssen.

• Welche Auswirkungen haben Entscheidungen des Stelleninhabers auf andere Bereiche, Abteilungen oder Arbeitsergebnisse?
• Welche Tragweite hätten Fehlentscheidungen?
• Bei welchen Positionen könnte die Firma im Falle eines Ausscheidens die angestrebten Ziele nicht mehr erreichen?

Schritt drei: Wissensmanagement praktisch umsetzen

Steht fest, welches Wissen erfolgsentscheidend ist und welche Mitarbeiter über dieses Wissen verfügen, gilt es nun zu klären, wie dieses Wissen erhalten und an andere Mitarbeiter weitergegeben werden kann.

Vier Möglichkeiten sind dabei vor allem für kleine bis mittelgroße Betriebe sinnvoll:

Vor allem Fehler und Abweichungen können so plastisch gezeigt werden. Unser Gehirn verarbeitet Bildinformationen schneller und sicherer als geschriebene Worte. Die Mitarbeiter haben so zudem Zeit, sich diesen Schritt oder Zustand einzuprägen und immer wieder anzuschauen. Wichtig: unbedingt auf gute Bildqualität achten und gegebenenfalls einen professionellen Fotografen beauftragen, die Investition lohnt sich.

Es hat sich außerdem in der Praxis bewährt, die Bilder gemeinsam zu betrachten, darüber zu reden und zu diskutieren; der Dialog über das Gesehene fördert die gedankliche Aufnahme. An manchen Arbeitsplätzen sind auch Mappen eine gute Möglichkeit – zu empfehlen ist das allerdings nur bei Bilderserien. Der Kreativität sind dabei keine Grenzen gesetzt: es können auch Darstellungen entworfen werden, die Comics ähneln. Beim Visualisieren geht es in erster Linie darum, einen kreativen Prozess anzustoßen, der allen Beteiligten Spaß macht – und nicht etwas möglichst schnell abzuarbeiten. Es muss zum Unternehmen und den Personen passen.

Diese Prozesse sollten den Mitarbeitern am Besten über Intranet, Tablets oder Computer bereitgestellt werden. Denn nicht alle Mitarbeiter lesen gerne bzw. sind der deutschen Sprache ausreichend mächtig: Außerdem sind Anweisungen und Leitfäden oft bürokratisch und technisch nur schwer verständlich aufbereitet. Deshalb ist dies eine wunderbare Lösung für Unternehmen, die vermehrt Mitarbeiter mit Migrationshintergrund, Schreib- und Leseschwäche oder Gehörlose beschäftigen. Auf diesem Weg lassen sich beispielweise auch Experteninterviews einbinden: Mentoren oder erfahrene Kollegen werden von Mitarbeitern zum Thema befragt, das Gespräch aufgezeichnet.

Oft liefern Bilder oder Filme zu wenig aussagekräftige Details – Mitarbeiter können durch diese Informationen keine eindeutigen Entscheidungen treffen. Hier helfen haptische Originale wie Stoffe, Materialien, Nähte, Oberflächen, Muster, Farben.

Mentorenprogramme bieten unter Anderem auch die Möglichkeit erfahrene Mitarbeiter zu motivieren. In vielen Unternehmen hört die systematische Personalentwicklung zwischen 40 und 50 Jahren auf. Die Mitarbeiter bleiben aber meist noch weitere 20 Jahre im Unternehmen; eine alters- und alternsgerechte Laufbahngestaltung ist daher notwendig, um Burnout und Unzufriedenheit zu vermeiden. Wie ein solches Patenprogramm aufgesetzt werden kann?

Grundsätzlich sollte die Idee zuerst von der Geschäftsführung im Rahmen eines Meetings oder Workshops den Mitarbeitern vorgestellt werden – häufig entstehen so auch zusätzlich tolle Ideen zur Umsetzung und die Mitarbeiter haben das Gefühl, am Prozess aktiv beteiligt zu sein und mitgestalten zu können. Danach benennt die Geschäftsführung die Schlüsselmitarbeiter, die als Paten bzw. Mentoren fungieren sollen. Jeder Pate / Mentor erhält einen Nachfolger an die Hand: entweder sobald eine Stelle nachbesetzt bzw. neu geschaffen werden soll oder der Mitarbeiter in absehbarer Zeit aufsteigt. Im Optimalfall kann der Pate / Mentor seinen Schützling mitbestimmen bzw. ist am Auswahlprozess beteiligt.

Diese Fragen sollten sich Paten & Mentoren zuletzt noch stellen!

• Welche Fertigkeiten und Fähigkeiten muss der Nachfolger mitbringen?
• Welche Verhaltensweisen sind Grundvoraussetzung?
• Sind Schulungen oder Weiterbildungen notwendig?
• Wie kann der Transfererfolg anschließend gemessen werden?

Im Anschluss arbeiten Pate / Mentor und Nachfolger eng im Projekt zusammen und können ihr Wissen durch obige Methoden konservieren und weitergeben.