Manager & ihr Führungsstil: Von Alpha-Tieren und fehlenden Soft Skills

Veröffentlicht am 19. August 2014 in der Kategorie Management & People Skills von

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Manager & ihr Führungsstil: Von Alpha-Tieren und fehlenden Soft SkillsWas bedeutet "Führung" eigentlich? Welche Aufgaben muss eine Führungskraft bewältigen?

  • Geschäftschancen und Innovationspotenziale erkennen,
  • Strategien entwickeln und umsetzen,
  • Mitarbeiter motivieren,
  • Netzwerke schaffen und nutzen.

Das sind nur einige der Herausforderungen, die für gewöhnlich mit leitenden Managerpositionen verknüpft werden.

Der Manager - Ein Thema in aller Munde

Hinter jeder dieser Kompetenzen steht die Frage nach dem „Wie?“ und in Fachmagazinen und Karriere-Ressorts findet man dazu zahllose Artikel –  in meist wiederkehrenden Tonarten:

„Manager kann man lernen“oder „Führungskräfte muss man entwickeln“, schallt es eindringlich aus der Beraterbranche. Personalexperten stimmen ein, indem sie z.B. die aktuell wichtigsten Soft Skills aufzeigen und die richtigen Kandidaten zielsicher zu (v)ermitteln versprechen.

Mitarbeiterbefragungen zeigen, dass vor allem

  • Fachwissen,
  • Arbeitsleistung und
  • Erfahrung

entscheidende Voraussetzungen für eine erfolgreiche Managerkarriere sind.

Refrain-artig kehrt auch das Thema Gender á la „Frauen führen anders, weil…“ wieder – oder es wird mal wieder festgestellt: „Fast alle Top-Manager in Deutschlands DAX-Unternehmen sind Männer“, was unweigerlich in die Diskussion mündet, warum hierzulande nicht mehr Frauen auf Chefsesseln sitzen und woran das liegen könnte.

Falsche Grundannahme der Führungsposition

Die folgenden beiden Grundüberzeugungen werden bei aller Brisanz des Themas aber selten in Frage gestellt:

Eine Führungsposition ist

a) für die meisten karrierewilligen und irgendwie „kompetenten“ Menschen ein Beleg beruflichen Erfolgs und des sozialen Status – und damit ein erstrebenswertes Ziel

b) nur den „Besten“ (=Belastbarsten, Flexibelsten, Toughsten, Intelligentesten etc.) vorbehalten

Es stimmt ja auch: Wer hier in Deutschland die Bezeichnung Manager trägt, steht im Geiste irgendwo auf dem Treppchen, entweder ganz oben oder mitten drin. Und er hat, wenn er nicht schon ganz oben ist, meist das Ziel, noch ein paar Stufen höher zu kommen.

Hohe Verantwortung - Hoher Stellenwert

Die „Chefs“ haben in einem Unternehmen Macht und Entscheidungsgewalt und stehen damit in

  • strategischer,
  • personeller,
  • finanzieller und
  • letztendlich volkswirtschaftlicher Verantwortung.

Entsprechend hoch ist auch die gesellschaftliche Wertschätzung oder – hat diese schon gelitten, siehe Finanzbranche – zumindest die Erwartungshaltung.

Klar, dass dafür die klassischen Führungsstärken als nützlich erachtet werden (80 Prozent der deutschen Arbeitnehmer erwarten von ihren Chefs Entschlusskraft und Durchsetzungsfähigkeit!). Dass auch

  • unternehmerische Weitsicht,
  • Sensibilität und
  • Offenheit für Neues bzw. Anderes

gefragt sind – besonders wenn man sich auf dem globalen Parkett bewegt. Und dass es mehr nützt als schadet, gut und eindeutig zu kommunizieren mit „Gott und der Welt“, vor allem aber mit den eigenen Mitarbeitern.

Dennoch: Die Möglichkeiten, auch mit den scheinbar „richtigen“ Fähigkeiten zu scheitern sind so vielfältig wie die Unternehmenslandschaft selbst und das finger-pointing auf einen vermeintlich falschen Führungsstil oder „unfähigen Chef“ in jedem Fall schnell bei der Hand. Bekanntermaßen ist die Luft oben eben dünner.

Anders denken – Anders führen

Um sich neue Blickwinkel auf das Thema zu eröffnen, lohnt es sich, über den Tellerrand zu blicken und sich innerlich von den beiden obigen Grundüberzeugungen

  • „Führung = Status und Erfolg“ und
  • „Führung ist nur was für die mit den Superlativen“

zu verabschieden.

In skandinavischen Ländern ist das mit einer Managerposition verknüpfte Status- und Hierarchiedenken bereits heute weniger ausgeprägt und partizipative Führungskonzepte sind weiter verbreitet und gefragter als in Deutschland. Nur in ca. einem Drittel der deutschen, aber in mehr als der Hälfte schwedischer Unternehmen finden zum Beispiel regelmäßige Mitarbeitergespräche statt. Diese aber können die Basis dafür bilden, dass gegenseitiges Vertrauen aufgebaut und Verantwortung bzw. Entscheidungsgewalt auf mehrere Schultern verlagert werden können.

Führungskräfte in einem solchen Umfeld müssen zwar nach wie vor in der Lage sein, im eigenen Metier im klassischen Sinne zu „führen“, also z.B. in unternehmensstrategischen Fragen klar den Ton und die Richtung anzugeben, aber die stärker geteilte Verantwortung zieht es auch nach sich, dass Distanz teilweise oder ganz abgebaut werden kann. Es kann Fortschritte bringen, sich auch einmal selbst als Rädchen im Getriebe begreifen zu können, ja sogar bei fachlich versierteren Mitarbeitern um Rat zu fragen und für die Bewertung des eigenen Handelns offen zu sein.

Virtuelle Teams: Das Ende des „Bestimmers“?

Zumal ja Führung im Sinne von

  • Kontrolle,
  • Omnipräsenz und
  • einer reinen Fokussierung auf Kennzahlen, Ergebnisse und Ziele,

wie es das immer noch vielerorts präsente „Alpha-Tier“ praktiziert, gerade in virtuell zusammenarbeitenden Teams immer weniger Erfolg verspricht. Es wird schon allein aufgrund der sich verändernden, noch stärker entgrenzten und digitalisierten Arbeitswelt wichtiger, dass sich Mitarbeiter in möglichst vielen Situationen „selbst zu helfen“ wissen und dafür auf das Vertrauen bzw. ein schnelles „Go!“ von „oben“ zählen können.

Über digitale Tools und Netzwerke können sie von überall her nicht nur kommunizieren, sondern auch effektiv kooperieren und auf aktuelle Informationen zugreifen. Darin schlummert eigentlich ein gewaltiges „Entlastungspotenzial“ für gestresste CEOs – vorausgesetzt, diese sind wirklich in der Lage, „loszulassen“ und ihr Führungskonzept entsprechend anzupassen.

Der „Chef der Zukunft“ ist also, abgesehen davon, dass er innovativen Kommunikationslösungen gegenüber aufgeschlossen sein muss, noch mehr als bisher Moderator statt Dirigent. Er muss dafür sorgen, dass alle Teammitglieder wenn schon nicht am selben Platz dann wenigstens „an Bord“ sind und, auch ohne dass er sie zu jeder Zeit im Blick hat, effektiv zusammenarbeiten und die notwendigen Ressourcen haben, um in ihren Projekten vorankommen können.

Mehr Autonomie bedeutet mehr „Führung für alle“

  • Differenziert denken,
  • zuhören,
  • fremde und eigene Überzeugungen kritisch hinterfragen und diskutieren,
  • gut kommunizieren,
  • auf andere vertrauen

Leider werden diese „Soft Skills“ meist noch immer nur als vorteilhaftes „Beiwerk“ statt als zwingend notwendig für Managerpositionen betrachtet. Sieht man diese als neue Stellschrauben und baut gleichzeitig das klassische Hierarchiedenken vorsichtig ab, wird das Thema Führung unauffällig aber stetig vom Habitus des „Überfliegers“ und für alles geradestehenden und daher chronisch überlasteten „Alleinverantwortlichen“ befreit.

Dann aber werden solche Positionen menschlich machbarer, interessanter und zugänglicher für einen größeren Personenkreis, als den unter b) genannten. Wo Statusunterschiede reduziert und gleichzeitig die Autonomie und Bedeutung einzelner Mitarbeiter gefördert wird, muss beruflicher Erfolg nicht automatisch mit einer strategischen Führungsposition gleichgesetzt werden, ganz nach dem Motto „Fachkarriere statt Aufstiegskarriere“.

Und damit wäre auch Überzeugung a) entkräftet, denn das Gefühl beruflichen Erfolgs und befriedigter Status-Erwartungen ist dann schneller und auch anderswo zu holen. Damit hätte dann das stattgefunden, was man einen Paradigmenwechsel nennt. Er wäre befreiend und aufwertend –gewiss nicht nur für Frauen.