Change Management und Netzwerke – eine neue Sicht auf alte Zusammenhänge

Er wollte für die Welt einen Pol entdecken. Als Roald Amundsen vor fast genau 103 Jahren, am 9. August 1910, in Richtung Nordpol in See stach, wusste wohl außer ihm niemand, dass die Reise ein ganz anders Ziel hatte. Er führte ein Geheimnis mit sich, dass er, aufgrund der Netzwerke in denen er verhaftet war, erst lüften konnte als es für ein Eingreifen zu spät war.

Die Rolle des Change Agents

Zu Beginn von Change Prozessen, sei es die Umorganisation eines ganzen Unternehmens, oder die Einführung neuer Software, wird selten evaluiert in welchen Netzwerkstrukturen man agiert und wie man darauf optimal reagiert. Dabei spielen die formalen, aber vor allem auch die informellen Strukturen eine herausragende Rolle für den Erfolg der Maßnahmen.

Zwei in der Septemberausgabe des Harvard Business Review zitierte Studien zum Thema Netzwerktopologien und ihre Wirkungen auf Unternehmenskooperationen und Veränderungsprozesse belegen, welche Relevanz die sorgfältige Wahl des Change Agents auf den Erfolg der Maßnahme hat. Die Studien wurden an der University of Toronto, Insead und der Harvard Business School erstellt.

Netzwerke: Kohäsiv oder „Brücken“

Da sind zum einen die kohäsiven, enge Verbundenheit aufzeigenden „jeder-kennt-jeden“ Netze. In diesen Systemen herrscht ein großer Zusammenhalt im Team und damit ein hohes Maß an Vertrauen und Unterstützung auch in turbulenten Zeiten. Ideen aus Gruppen dieser Art entstehen langsam und sorgfältig – sie sind durchdacht und fundiert. Andererseits bilden diese Netzwerke kaum den Nährboden für radikale und echt innovative Ideen.

Auf der anderen Seite stehen die Brückennetze. Die Teilnehmer oder Gruppen in den Netzwerken kennen einander kaum, sind sich zum Teil nie begegnet oder haben zumindest kaum Berührungspunkte. Diese Konstellation kennt man aus virtuellen Projektteams, die aus Mitgliedern und Teams verschiedener Arbeitsbereiche zusammengewürfelt wurden. Der Aufbau und Austausch in diesen Strukturen fördert zwar neue, innovative und radikale Ideen – neues Wissen wird gewonnen und in der Struktur verbreitet. Allerdings braucht es, aufgrund der fehlende Nähe der Mitwirkenden, einen Brückenbauer, der die Formation zusammenhält und die Informationen, manchmal gezielt und gefiltert, verteilt.

Radikal oder sanft: Change ist nicht gleich Change

Wie heftig wird die geplante Veränderung die Menschen betreffen? Sind sie aufgeschlossen, sehnen sie sich die Veränderungen herbei? Stoßen die Pläne auf Ablehnung? Ist das Management vollständig eingeweiht, oder gibt es mächtige Gegenspieler, die den Prozess beeinflussen könnten? Darf man das Ziel ankündigen, oder muss man, wie einst Roald Amundsen erst auf dem Weg die Änderung der Zielsetzung bekanntgeben, um sein Ziel unbeeinflusst von außen verfolgen zu können?

Die Fragen führen zur zweiten Perspektive in dieser Betrachtung: Um welchen Change Typus geht es? Auch hier müssen im Wesentlichen zwei Typen differenziert werden: Beabsichtigt man einen Weg zu gehen, der wesentlich auf bestehende Normen und Handlungsweisen aufsetzt, so wird man aus dem Zusammenhalt eines Netzwerks große Vorteile ziehen können. Idealerweise nutzt man die Vertrautheit im Team, indem man die Entwicklung durch einen Change Agent aus dem Netzwerk als erstem Ansprechpartner und Entwicklungsplaner unterstützt. Er kennt die Befindlichkeiten, Strukturen, Prozesse und Multiplikatoren am besten und kann sich so gezielt für diesen konvergenten Wandel einsetzen.

Was die Aufgaben eines Change Agents sind und wie man Netzstrukturen und Change verbindet können Sie auf Seite 2 nachlesen.