Die Zukunft der Führung von Personal

Veröffentlicht am 7. Februar 2013 in der Kategorie Management & People Skills von

© pressmaster – fotolia.comDie moderne, von netzwerkartigen Strukturen geprägte Arbeitswelt erfordert neue Kompetenzen bei den Mitarbeitern. Doch nicht nur dies! Auch die Personalführung und -entwicklung müssen sich neu definieren und positionieren.

Gute, alte Zeit! Wie einfach war das Führen von Mitarbeitern in den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit. Da hatte jeder Mitarbeiter seine klar umrissenen, in einer Stellenbeschreibung beschriebenen Aufgaben. Und wenn ein Mitarbeiter mal nicht parierte? Dann bekam er von seinem Vorgesetzten einen Rüffel.

Und wie einfach war die Personalentwicklung in Zeiten, als noch große Gruppen von Mitarbeitern weitgehend identische Tätigkeiten ausübten – sei es in der Produktion oder der Verwaltung. Da konnten die Experten in den Personalabteilungen von langer Hand die Entwicklungsmaßnahmen, beispielsweise für die Produktionsmitarbeiter oder Verkäufer, aber auch für die Führungskräfte planen; auch weil sich in den Betrieben zumindest kurz- und mittelfristig meist wenig änderte – sowohl hinsichtlich der Zielsetzungen, als auch der Arbeitsstrukturen, -inhalte und -beziehungen.

Doch heute in Zeiten, in denen die Mitarbeiter oft in netzwerkartigen Strukturen arbeiten und die Hierarchiestufen und Bereichsgrenzen in der Alltagsarbeit an Bedeutung verlieren? Da entwickelt sich Führung zur Kunst, auch weil viele klassische Führungsinstrumente, wie das Führen mit Zielen, an ihre Grenzen stoßen. Zudem sind die Mitarbeiter heute anders als vor zehn oder gar zwanzig Jahren gestrickt. Statt gehorsam die Befehle ihrer Vorgesetzten zu erfüllen, fordern sie Mitsprache. Und statt ihre berufliche Tätigkeit primär als Instrument zu sehen, um die Familie zu ernähren, erwarten sie heute, dass die Arbeit auch sinnstiftend ist. Und mit all diesen Erwartungen werden ihre Führungskräfte konfrontiert. Sie dürfen heute nicht mehr schlicht Vorgesetzte ihrer Mitarbeiter sein. Nein, sie sollen zugleich deren „Leader“ und „Coach“ sein.

Personalentwicklung stößt an ihre Grenzen

Auch die Personalentwicklung stößt an ihre Grenzen – zumindest in ihrer alten zentral und top-down organisierten Form. Denn in unserer modernen, von permanenter Veränderung geprägten Welt wird der Change- und somit Lernbedarf in den Unternehmen und bei deren Mitarbeitern immer größer. Er wird so groß, dass er mit zentral konzipierten Maßnahmen allein immer schwieriger abgedeckt werden kann. Doch nicht nur dies! Der Lernbedarf der Mitarbeiter wird auch stets individueller, so dass er immer schwieriger zentral erfasst und mit standardisierten Entwicklungsmaßnahmen befriedigt werden kann.

Daraus folgt: Die Personalentwicklung muss sich stärker auf die operative Ebene verlagern. Und die Mitarbeiter? Aus ihnen müssen „Selbstentwickler“ werden. Sie müssen selbst erkennen, wo bei ihnen ein Lern- und Entwicklungsbedarf besteht und diesen entweder selbst befriedigen oder für sich die notwendige Unterstützung organisieren können. Und die Führungskräfte an der operativen Front? Sie müssen zu Persönlichkeiten heranreifen, die diese Lern- und Entwicklungsprozesse bei ihren Mitarbeitern fördern und so dazu beitragen, dass

  • die Performance ihres Bereichs kontinuierlich steigt und
  • das Unternehmen schneller auf Veränderungen rea-gieren kann.

Mitarbeiter müssen mehr Eigenengagement zeigen

Erkannt haben diese Entwicklungslinien viele Personalmanager bereits vor Jahren. Und unter dem Stichwort „Employability“ wurden sie auch auf Personalerkongressen diskutiert. Doch in konkreten Konzepten schlugen sich diese Erkenntnisse im betrieblichen Alltag bisher kaum nieder. Auch weil noch weitgehend unklar ist: Kann man die Fähigkeit von Mitarbeitern zu erkennen, was zum Erreichen gewisser Ziele notwendig ist und eigeninitiativ aktiv zu werden, überhaupt entwickeln? Oder bringen Mitarbeiter diese Eigenschaften, die in der Arbeitswelt von morgen zu Schlüsselkompetenzen werden, aufgrund ihrer Sozialisation oder Persönlichkeitsstruktur entweder mit oder nicht?

Viele Praktiker in den Betrieben neigen zu letzter Auffassung. Auch weil sie im Betriebs- und Führungsalltag die Erfahrung sammeln: Manche Mitarbeiter sehen einfach, was zum Erreichen bestimmter Ziele nötig ist. Zum Beispiel zum Vermeiden von Mehrarbeit. Oder zum Befriedigen von Kundenwünschen. Oder zum Einhalten von Terminen. Doch nicht nur dies! Sie werden auch eigeninitiativ aktiv, selbst wenn die damit verbundenen Tätigkeiten nicht unmittelbar in ihren Aufgabenbereich fallen. Und andere Mitarbeiter? Die haben hierfür schlichtweg keinen Blick. Man muss sie, sprichwörtlich, stets wie Hunde zum Jagen tragen. Sie sehen entweder nicht, was es zu tun gilt, oder sie fühlen sich nicht zuständig. Und immer wieder haben sie die Ausrede parat: „Aber mir hat keiner gesagt, dass ich ….“ Oder: „Das gehört nicht zu meinen Aufgaben.“

Engagement ist keine Intelligenzfrage

Dabei fällt auf: Es hat weder etwas mit der Intelligenz, noch mit der Ausbildung zu tun, ob ein Mitarbeiter sieht, was es zu tun gilt, um ein Ziel zu erreichen. So gibt es zum Beispiel durchaus Putzfrauen, die nicht nur runde Ecken putzen. Sie sehen es auch, wenn es mal wieder die Türgriffe abzuwischen gilt. Oder die Reinigungsmittel zur Neige gehen oder der Wasserhahn tropft. Doch nicht nur dies! Sie werden in solchen Fällen auch aktiv. Umgekehrt gibt es top-ausgebildete Mitarbeiter, mit dem Prädikatsexamen einer Elite-Uni in der Tasche, die zwar fachlich top-fit sind, aber trotzdem eine straffe Führung brauchen. Denn die Qualität ihrer Arbeit leidet immer wieder darunter, dass sie nicht ausgehend vom angestrebten Ziel überlegen: Was ist zum Beispiel nötig, damit der Kunde von der Problemlösung begeistert ist? Oder damit das Unternehmen die angestrebte Rendite erzielt? Oder damit irgendein anderes übergeordnetes Ziel erreicht wird? Und wenn doch? Dann fühlen sie sich nicht zuständig.

Solche Mitarbeiter sind aus Unternehmenssicht vielleicht brauchbare Mitarbeiter. Sie sind aber keine Top-Mitarbeiter – ganz gleich, welche berufliche Biografie sie haben. Denn sie müssen straff geführt werden. Und sie strapazieren neben dem Zeitbudget, auch die Nerven ihrer Führungskräfte, weil sie zu einem eigenständigen und -verantwortlichen Arbeiten entweder nicht bereit oder fähig sind. Entsprechend straffe, detaillierte Vorgaben brauchen sie, und entsprechend häufig muss ihr Tun kontrolliert werden.

Neue Kompetenzen sind gefragt

Solche Mitarbeiter können Unternehmen, die High-Performance-Organisationen sind und in netzwerkartigen Strukturen komplexe Problemlösungen erarbeiten, immer weniger gebrauchen. Sie können in ihnen zwar irgendwelche unterstützenden Tätigkeiten, sprich Zulieferdienste verrichten, haben sie in ihrer Organisation jedoch eine Schlüsselfunktion inne, leidet hierunter die Performance der gesamten Organisation. Das wird vielen Unternehmen, die entweder High-Performance-Organisationen sind oder werden möchten, zunehmend bewusst. Folglich hinterfragen sie die Kompetenzanforderungen an ihre Mitarbeiter (von morgen). Gefragt sind zunehmend Mitarbeiter, die nicht nur die Verantwortung für ihr Tun, sondern auch für die Weiterentwicklung ihrer Kompetenz übernehmen; des Weiteren Mitarbeiter, die sich für das große Ganze und das Erreichen der übergeordneten Ziele mitverantwortlich fühlen – und zwar nicht nur verbal, sondern dies auch durch ihr Tun beweisen.

Solche Mitarbeiter sind rar. Oder genauer gesagt: Man findet sie in den Unternehmen, zumindest wenn man von ihren Entwicklungszielen ausgeht, noch zu selten. Das erfordert eine Neuorientierung sowohl bei der Personalsuche, -auswahl und -entwicklung, als auch bei der Mitarbeiterführung.

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