Die Ebene dazwischen: Stark im mittleren Management

Wie intensiv ist Ihr Mittelmanagement in die Strategieentwicklung des Unternehmens eingebunden? Wie oft schlagen Ihre Mittelmanager eigenständig Vorschläge zur Verbesserung von Strukturen und Prozesse vor? Oder kommen mit neuen, kreativen Ideen? Wie häufig ziehen sie sich mit ihrem Team zurück, um in einem Workshop gemeinsam an Themen zu arbeiten?

Ihre Antworten lauten „Bisher eher selten“? Dann geht es Ihnen wie vielen anderen Unternehmern auch. Sie nutzen die Potenziale Ihrer Mittelmanager zu wenig – und das, obwohl sie als Leistungsträger und Motivatoren erfolgsentscheidend für das ganze Unternehmen sind.

Das Stiefkind Mittelmanagement

Sie galten als „Lähmschicht“, als „Bremsklotz“ – in den 80er und 90er Jahren waren die Mittelmanager in deutschen Firmen wenig geschätzt; reihenweise fielen sie einem Abbau der Hierarchie zum Opfer. Durch diese Verschlankung versuchten die Unternehmen größere Flexibilität zu schaffen, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und Kosten zu sparen. Im Ergebnis vergrößerte sich die Führungsspanne eklatant. Die Führungskräfte bekamen mehr direkte Mitarbeiter: von früher sieben oder acht sind es heute zehn bis 15. Die Anforderungen sind gestiegen, der Druck ist größer.

Und doch sind gerade die Mittelmanager maßgeblich für den Erfolg des Unternehmens verantwortlich und nehmen eine wichtige Schlüsselrolle ein: Sie transportieren die Strategien und Vorgaben des Topmanagements nach unten und kontrollieren deren Umsetzung; sie sollen aber auch fachlich versiert sein, neue Ideen entwickeln und mit Elan und Engagement die Mitarbeiter führen – eine enorme Belastung, unter der die mittlere Managementebene täglich steht. Viele Manager sind überfordert, ausgelaugt, uninspiriert.

Und auch im Arbeitsalltag werden die Sandwich-Führungskräfte wenig gewürdigt – zumindest gemessen an ihrer großen Bedeutung, die sie in Firmen einnehmen. Zehn Prozent der Mitarbeiter eines deutschen Mittelständlers sind in der Regel dem Mittelmanagement zuzuordnen. Zehn Prozent, die den Großteil des Umsatzes generieren.

Grund genug für Unternehmen, ihre Mittelmanager zu stärken. Wie das in der Praxis gelingen kann:

Beziehen Sie Ihre Mittelamanager in die Strategieentwicklung ein!

Wie werden Strategien bei Ihnen im Unternehmen entwickelt bzw. wer entwickelt sie? Sie und Ihr Topmanagement. Wer setzt die Strategien um? Ihre Mittelmanager und deren Mitarbeiter. Weshalb also nicht die Mittelmanager von Beginn an in die Strategieentwicklung miteinbeziehen – mit kleinen Workshops und regelmäßig stattfindenden Diskussionsrunden. So können Sie sicher sein, dass die Strategie auch von der kompletten Belegschaft getragen wird. Denn das mittlere Management fühlt sich gewertschätzt, sieht sich als Teil eines wichtigen Prozesses und ist dementsprechend involvierter und motivierter. Umso leichter wird es den Mittelmanagern fallen, die gemeinsam erarbeiteten Strategien an die Mitarbeiter zu kommunizieren und umzusetzen.

Seien Sie Vorbild!

Schon kleine Handlungen können große Wirkung erzielen: Anstatt wie sonst neue Vorgaben in einem kurzen Gespräch an den mittleren Manager weiterzugeben, könnten Sie auch das gesamte Team auf einen Kaffee in Ihr Büro einladen. In ungezwungener Atmosphäre präsentieren Sie dann die neue Richtung „frei von der Leber weg“ – ohne Powerpoint, ohne Technik, nur mit Ihrer Wirkung als Mensch. Die Mitarbeiter und Mittelmanager merken sofort, wie wichtig Ihnen das Thema ist und lassen sich leichter überzeugen und von Ihrem Enthusiasmus anstecken. Außerdem entstehen in größerer Runde meist lebhafte Diskussionen und daraus resultieren neue, innovative Ideen für die operative Umsetzung.

Förden Sie ein neues Rollenverständnis!

Zeiten ändern sich und mit ihnen die Rolle der Führung: Gefragt sind heute flexible Manager, die in der Lage sind, schnelle Entscheidungen zu treffen und auf veränderte Rahmenbedingungen adäquat reagieren können. Eine immer wichtigere Kompetenz ist deshalb die „Zukunftsfähigkeit“ von Mittelmanagern. Zukunftsfähig zu sein, bedeutet aber nicht, gute Strategien zu entwickeln, langfristig zu planen und diese Planung dann in die Praxis umzusetzen. Sondern genau dann präsent zu sein und zu führen, wenn Planungen versagen, wenn ein Projekt zu scheitern droht, wenn operative Hektik ausbricht. Wenn sich das Top Management nur schwer von einer einmal eingeschlagenen Strategie trennen kann und neue Entscheidungen am liebsten nicht oder später treffen würde. Hier ist der Mittelmanager gefragt, einzugreifen und zwischen dem operativen Management und dem Topmanagement gekonnt zu vermitteln.

Je mehr Menschen Sie im Management haben, die Wandel als das nehmen, was es ist – nämlich das Normale – und damit schnell handeln, desto leichter wird es für das ganze Unternehmen. Diesen Führungskräften gelingt es in der Regel auch, die Notwendigkeit der Veränderung verständlich zu kommunizieren, andere mitzunehmen und die Umsetzung aktiv zu begleiten. Eine selbstverständliche, positive Haltung zu Veränderungen ist, neben der Bereitschaft gerne Verantwortung zu übernehmen, ein wichtiges Kriterium bei der Auswahl von mittleren Führungskräften.

Fordern Sie Auseinandersetzung mit gleichgestellten Kollegen!

Führungskräfte im mittleren Management sind es gewohnt, vereinbarte Leistungen von ihren Mitarbeitern einzufordern. Schwieriger wird es allerdings, wenn gleichgestellte Kollegen, nicht die vereinbarte Leistung bringen. Einen Kollegen zu kritisieren – das ist für viele Mittelmanager heikel. Das Problem für Sie als Unternehmer: So entsteht kein Hochleistungsteam.

Bei einer Firma in der Elektroindustrie stand beispielsweise der internationale Rollout eines neuen SAP-Systems für den Einkauf an; es wurden deshalb Projektschritte definiert, für deren Gelingen die Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Funktionen notwendig und auch abgestimmt war. Doch der Fortschritt geriet ins Stocken: Eine Abteilung lieferte den notwendigen Beitrag nicht und verzögerte von Woche zu Woche. Die Projektverantwortlichen begannen Workarounds zu kreieren, versuchten den notwendigen Input mühsam bei anderen Schnittstellenpartnern zu besorgen und Dinge selbst zu erarbeiten. Das funktionierte aber nur vorübergehend, denn die Mitarbeiter begehrten auf. Langfristig war die Mehrarbeit nicht zu leisten – das Projekt war ohnehin schon zeitintensiv und äußerst knapp kalkuliert. Die Situation eskalierte: Das Thema ging bis in die obere Hierarchiestufe und wurde dort unter hitzigen Diskussionen geklärt. Eine extrem unangenehme Situation für alle Beteiligten. Eine frühe Konfrontation und Einforderung des gegebenen Commitments auf der Ebene der verantwortlichen Projektmitglieder hätte Zeit, Energie und Frust gespart.

Deshalb: Ermutigen Sie Ihre Mittelmanager, auch gegebene Commitments von Kollegen klar einzufordern. Das ist kein unsportliches „dem anderen an den Karren fahren“, sondern eine Notwendigkeit für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.
Nur dann wachsen auch Kollegen im Mittelmanagement zu einem „richtigen“ Leitungsteam zusammen, bei dem nicht nur die Leistung, sondern auch das Vertrauen untereinander steigt.

Um die Zusammenarbeit mit gleichgestellten Kollegen zu stärken, sollten Sie Ihren Mittelmanagern außerdem Zeit dafür einräumen – 20 Prozent Führungstätigkeit reicht im Mittelmanagement nicht aus! Und sie deutlich dazu auffordern, diese Zeit auch sinnvoll zu nutzen. Beispielsweise könnte Ihr Mittelmanagement regelmäßig Workshops – jenseits des Alltags – veranstalten. Workshops, in denen sie gemeinsam einen Blick auf die Zukunft einnehmen, Ziele angehen und Lösungen über Abteilungen hinweg finden. Wenn alle an einem Strang ziehen, dann profitiert das Unternehmen als Ganzes.

(Bild: © ioannis kounadeas – fotolia.de)