Inhouse Consulting: Setzen Sie Ihre Mitarbeiter als firmeninterne Berater ein!

Beim Planen, Managen und Steuern der nötigen Veränderungen in ihrer Organisation setzen die Unternehmen immer stärker auf firmeninterne Berater. Diese haben in den Unternehmen jedoch oft eine völlig unterschiedliche Funktion. Also brauchen die Berater auch eine verschiedene Qualifikation.

Inhouse Consulting boomt. Das belegt unter anderem eine Umfrage des Inhouse-Consulting-Netzwerks unter seinen Mitgliedern. Sie ergab: Das Volumen der firmenintern durchgeführten Beratungen wuchs 2011 um 17,7 Prozent. Und für 2012 und 2013 erwarten die firmeninternen Consultants der Großunternehmen, die dem Netzwerk angehören (siehe www.inhouse-consulting.de), sogar noch einen höheren Anstieg ihres Auftragsvolumens.

Damit zeichnet sich der Inhouse Consulting-Markt durch einen deutlich höheren Zuwachs als der externe Beratungsmarkt aus. Er wuchs laut Infos des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU) 2011 nur halb so stark, weshalb Dirk Pott, Principal und stellvertretender Leiter bei Bayer Business Consulting konstatiert: „Das Inhouse Consulting hat sich längst als echte Alternative zu den klassischen externen Beratungen etabliert.“ Zu Recht! Denn je größer der Entwicklungsbedarf in einem Unternehmen ist, umso größer ist auch sein Bedarf an Know-how und praktischer Unterstützung in Sachen Changemanagement – gerade wenn es um die Strategieumsetzung auf der Bereichs- und Prozessebene geht. Er ist vielfach so groß, dass er mit externen Beratern allein zumindest zeitnah nicht gedeckt werden kann.

Das haben in den zurückliegenden Jahren viele Konzerne erkannt und firmeninterne Consultingbereiche aufgebaut – teilweise aus Kostengründen, primär jedoch, um mehr Kompetenz in Sachen Strategieentwicklung und -umsetzung im eigenen Haus zu haben und schneller zum Beispiel auf Marktveränderungen reagieren zu können.

Auf die eigene Kompetenz bauen

Das war und ist eine kluge Entscheidung, denn firmeninterne Consultants haben gegenüber externen Beratern folgende Vorzüge:

• Sie kennen die Kultur, Historie und Arbeitsabläufe in der Organisation.
• Sie müssen nicht erst eingearbeitet werden.
• Sie sind in der Organisation verankert und verfügen über ein firmeninternes Netzwerk.
• Sie sind bei akuten Problemen stets erreichbar und ansprechbar. Und:
• Sie sind Kollegen, zu denen die Betroffenen (meist) mehr Vertrauen als zu Externen haben.

Diese Vorzüge sind, gerade wenn es um die Strategieumsetzung im Betriebsalltag geht, bei der viele (scheinbare) Kleinigkeiten zu beachten sind, von unschätzbarem Wert.

Neben solchen Konzernen wie Allianz, BASF, Bayer, Deutsche Bank, RWE und VW erkennt dies zunehmend auch die mittelständische Industrie. Anders sieht dies oft noch bei den klassischen Unternehmensberatungen aus. Sie betrachten die Inhouse Consultants noch vielfach primär als unliebsame Konkurrenz und übersehen dabei, dass interne Berater andere Stärken als die externen haben – Stärken, die weitgehend im Bereich (Unterstützung bei der) Strategieumsetzung auf der Bereichs- und Prozessebene liegen.

Schritt in Richtung „Lernende Organisation“

Deshalb müssten die externen Berater die Unternehmen beim Aufbau interner Beratungen eigentlich aktiv unterstützen. Denn diese sind ein zentraler Baustein bei der Entwicklung eines Unternehmens hin zu einer lernenden Organisation.

Dabei gilt es jedoch zu beachten, dass Inhouse Consulting nicht gleich Inhouse Consulting ist. Denn die firmeninternen Berater nehmen in ihren Organisationen unterschiedliche Funktionen wahr. Vereinfacht formuliert lassen sich drei Gruppen von firmeninternen Beratern unterscheiden:

1. Wissensmultiplikatoren und Umsetzungsbegleiter auf der operativen Ebene von Unternehmen,
2. Changeberater und -unterstützer für die Führungskräfte auf der Abteilungs- und Bereichsebene und
3. Strategie(umsetzungs-)berater auf der Topmanagement-Ebene von Unternehmen.

Die vorgenannten Gruppen von firmeninternen Beratern haben unterschiedliche Funktionen in den Unternehmen. Also benötigen sie auch ein unterschiedliches Profil. Worin sich ihre Aufgaben und somit die Kompetenzanforderungen an sie unterscheiden, sei im Folgenden kurz beschrieben.

1. Wissensmultiplikatoren und Umsetzungsbegleiter auf der operativen Ebene

Bei dieser Gruppe von firmeninternen Beratern handelt sich meist um Mitarbeiter von Unternehmen, die zum Beispiel eine technische, kaufmännische oder handwerkliche Ausbildung durchlaufen und bereits einige Jahre Berufserfahrung gesammelt haben. In dieser Zeit bewiesen sie nicht nur ihr fachliches Können, sie zeigten auch eine überdurchschnittliche Kompetenz im Umgang mit und teilweise auch im Führen von Menschen. Deshalb beschloss ihr Arbeitgeber irgendwann, sie nicht nur für Fachaufgaben, sondern auch als Berater und Unterstützer bei Changeprojekten einzusetzen, bei denen ein großflächiges Roll-out notwendig ist und große Mitarbeitergruppen zumeist in kurzer Zeit zu qualifizieren sind.

Typische Projekte, bei denen diese Berater, die häufig ihre Beraterfunktion part-time wahrnehmen, mitwirken, sind zum Beispiel das Einführen von Teamarbeit in der Produktion von Unternehmen. Oder das Einführen eines neuen CRM-Systems und einer neuen Art, auf Kundenanfragen und -anliegen zu reagieren, in einem Dienstleistungsunternehmen. Oder das Weiterqualifizieren der Verkaufsmannschaft in einem Handelsunternehmen.

Kernaufgaben dieser Berater in den genannten Projekten sind unter anderem,

• den Mitarbeitern das Know-how zu vermitteln, das diese fortan bei ihrer Arbeit brauchen,
• sie beim Anwenden dieses Know-hows in ihrem Arbeitsalltag zu unterstützen und
• deren Vorgesetzten wie zum Beispiel Meistern oder Teamleitern bei Mitarbeiterqualifizierungs- und teilweise -führungsfragen beratend zur Seite stehen.

Qualifiziert werden diese Berater für ihre neuen Aufgaben meist mittels einer Kompakt-Trainerausbildung oder mit Hilfe von Train-the-trainer-Seminaren, in denen auch das Thema erörtert, wie Menschen auf Veränderungen beziehungsweise neue Anforderungen, die an sie gestellt werden, reagieren.

(Bild: © Yuri_Arcurs – iStockphoto.com)