7 Faktoren für eine erfolgreiche Führung in der Produktion!

Veröffentlicht am 7. Februar 2012 in der Kategorie Management & People Skills von

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Meister nehmen in Produktionsunternehmen eine Schlüsselfunktion ein. Von ihrer Fähigkeit, die Mitarbeiter oft unter schwierigsten Bedingungen zielgerecht zu führen, hängt maßgeblich ab, ob Produktivität und Qualität des Unternehmens stimmen. Führungstrainerin Petra Klein, Steinbeis Beratung, über die Notwendigkeit von Führungstrainings für Meister und Schichtführer.

Gruppenleiter, Schichtführer und Meister befinden sich in einer schwierigen „Sandwich-Position“. Von oben kommt der Druck, das Ergebnis stetig zu steigern. Selbst dann, wenn die Teams Krankheitsausfälle zu kompensieren haben. Und die Mitarbeiter erwarten von den Meistern, dass diese jegliche Unbill von ihnen fernhalten.

Hinzu kommt, dass die Meister es schaffen müssen, ihre Crew trotz immer komplexerer Rahmenbedingungen und verschärfter Hygiene-, Arbeitssicherheits- wie Umweltvorschriften deren Einsatzbereitschaft zu steigern. In der Produktion gibt es neben dem Tagesgeschäft zudem ständig neue Projekte, für deren Erfolg die Meister hauptsächlich verantwortlich sind.

Während die Meister wenigstens im Rahmen ihrer Ausbildung eine Grundqualifizierung in Sachen Führung erhielten - die aber sinnvollerweise vertieft werden sollte -, fehlt bei Schichtführern und Gruppenleitern, die sich oftmals von unten hochgearbeitet haben, in der Regel selbst dieses Minimalwissen.

In der Regel gibt es daher keine Alternative, die Meister, Schichtführer und Gruppenleiter mit den wichtigsten Grundregeln erfolgreicher Führung in der Produktion vertraut zu machen, damit sie diese in der täglichen Praxis anwenden können. Entscheidend ist für die Qualifizierung, sich weniger auf Theorien, sondern auf die Schlüsselfähigkeiten für die Führungspraxis jeden Tag zu konzentrieren. Auf sieben Erfolgsfaktoren kommt es bei der Führung in der Produktion besonders an.

1. Mitarbeiter brauchen klare Vorgaben und Ziele

Nicht nur die Meister müssen wissen, welche Ziele und Vorgaben es für die Produktion gibt. Sie selbst sollten mit den Gruppen klare Ziele vereinbaren. Diese Ziele müssen eindeutig, mess- und kontrollierbar sein. Wichtig ist es, die formulierten Ziele schriftlich zu fixieren und mit Terminen zu versehen. Die Ziele sollten durchaus anspruchsvoll, aber auch realistisch sein. Ziele sind grundsätzlich positiv zu formulieren. Damit die Mitarbeiter wissen, was zu tun ist, sollten Meister nicht zu viele Detailziele vereinbaren, sondern sich auf wenige, dafür aber elementare Ziele begrenzen. Die Erfahrung zeigt, dass die Vereinbarung von Zielen umso besser gelingt, wenn die Meister im Vorfeld mit dem Instrument „Führen mit Zielen“ vertraut gemacht wurden.

2. Richtig delegieren

Vorgesetzte neigen dazu, selbst ihre besten Mitarbeiter zu sein. Statt Aufgaben zu delegieren, machen sie alles selbst. Doch auf Dauer funktioniert das nicht. Schließlich bekommen sie nicht nur ein echtes Zeitproblem. Noch negativer wirkt sich aus, dass die Meister ihrer eigentlichen Aufgabe, dem Führen ihrer Teams, nicht gerecht werden. Aufgaben zu delegieren, ist daher eine Schlüsselkompetenz. Zu den Aufgaben, die delegiert werden sollten, gehören Routineaufgaben und sehr spezielle Tätigkeiten. Letztere sind an Spezialisten zu übertragen. Auch Aufgaben ohne viel Abstimmungsbedarf bzw. wenn sie bereits gut vorbereitet und anhand einer Checkliste erfüllt werden können, sollten Meister nicht selbst übernehmen. Was Meister allerdings nicht delegieren können, sind ihre Führungsaufgaben, Aufgaben, die vertrauliche Angelegenheiten betreffen und alles, was sehr wichtig ist. Das ist und bleibt ihr Aufgabengebiet.

3. Kontrolle muss sein

Mitarbeiter sind besser motiviert, wenn man ihnen ein Vertrauensvorschuss gewährt. Dennoch müssen Meister die Arbeitsergebnisse ihrer Mitarbeiter immer wieder kontrollieren. Die Frequenz der Kontrollen sollte von den Fähigkeiten und Kenntnissen des einzelnen Mitarbeiters abhängen. Manche arbeiten nun mal besser „an der langen Leine“, andere müssen akribisch überprüft werden. Es gilt daher, das richtige Maß von Kontrolle und Vertrauen zu finden. Welches das ist, lässt sich durchaus erlernen.

Generell gilt: Kontrollen dürfen nicht demotivierend sein. Jeder einzelne Mitarbeiter sollte im Gespräch mit seinem Meister von diesem eine individuelle Rückmeldung zu den erbrachten Leistungen erhalten. In solchen Gesprächen sollten Kritikpunkte ebenso geäußert werden wie Lob und Anerkennung für positive Arbeitsresultate. Denn die Bestätigung der Leistung ist ein wichtiger Motivator.

4. Mitarbeitergespräche als Führungsinstrument

Wie sicher schon deutlich wurde, sind Mitarbeitergespräche die verlässlichste Form der Motivation. Es ist daher entscheidend, Mitarbeitergespräche als feste Einrichtung zu etablieren – ohne dass diese inflationär werden. Der Erfolg von Mitarbeitergesprächen steht und fällt damit, wie gut die Meister über die erforderlichen Gesprächsführungskompetenzen verfügen. Die Erfahrung zeigt, dass sie sich diese meist erst noch aneignen müssen, damit sie in Anerkennungs- und Kritikgespräche den richtigen Ton treffen und die Gesprächsführung in eigenen Händen halten. In gut geführten Mitarbeitergesprächen machen die Mitarbeiter oftmals nützliche Anregungen und Verbesserungsvorschläge. Meister wären in doppelter Hinsicht schlecht beraten, wenn sie diese nicht aufgriffen. Das würde den betroffenen Mitarbeiter nachhaltig demotivieren. Zudem lässt sich mit Hilfe guter Ideen die Produktivität weiter steigern. Und davon profitiert auch der Meister, weil es sein Ansehen bei seinen Vorgesetzten stärkt.

5. Die Führungskraft als Vorbild

Aus dem Verhalten der Meister lernen die Mitarbeiter, was im Unternehmen gewollt bzw. nicht gewollt, was richtig bzw. falsch, was verboten bzw. erlaubt ist. Meister sollten daher sich selbst und ihre Zeit gut organisieren können. Denn: Nur wer sich selbst gut führt, kann auch andere gut führen! Authentisches Handeln, Ehrlichkeit und Glaubwürdigkeit sind entscheidende Erfolgsfaktoren guter Führung. Andererseits gilt es, von den Mitarbeitern die Selbstverpflichtung für die gemeinsamen Ziele einzufordern.

6. Niemals everybody's darling sein wollen

Immer wieder ist zu erleben, dass es Meister allen recht machen wollen. Das gelingt nicht, nie! Wer zu soft auftritt oder versucht, selbst der fleißigste und fachlich kompetenteste Mitarbeiter zu sein, wird als Chef nicht wirklich ernst genommen. Vorsicht also, niemals everybody's darling sein wollen! Meister sollten sich bewusst machen, dass sie situativ und abhängig von den Mitarbeitern verschiedene Rollen übernehmen müssen, mal als Partner oder Kontrolleur, mal als Coach oder Experte etc. Meister sind zudem gut beraten, das richtige Maß an Nähe und Distanz zu den Mitarbeitern zu finden. Besser ist, deutlich zu machen, dass alle in einem Boot sitzen, das abtreibt, wenn nicht alle in dieselbe Richtung rudern.

7. Aus Konflikten Chancen machen

Konflikte und Auseinandersetzungen sind etwas völlig Normales in Unternehmen. Sie werden zwar gern unter den berühmten Teppich gekehrt oder ausgesessen. Doch das hilft nicht wirklich weiter, wenn beispielsweise Konflikte zwischen Mitarbeitern alles lahm legen oder die Produktion mit dem Vertrieb über Kreuz liegt. Schnell kommt es zu Eskalationen, die für das Unternehmen richtig teuer werden. Meister sollten daher über ein Mindestmaß an Konfliktlösungskompetenz verfügen. Dann haben sie die beste Voraussetzung, um starke Teams zu formen. Andererseits sollten sie konsequent auftreten, wenn es gilt, innerbetrieblichen Störenfrieden – begründet - Grenzen aufzuzeigen. Auch das gehört zur Konfliktlösungskompetenz.

Effekte der Führungsqualifizierung von Meistern

Ein Meister ist noch nicht vom Himmel gefallen. Das gilt auch für die Meister der Führungskunst. Nur bei einer entsprechenden Führungsqualifizierung können daher überdurchschnittliche Erfolge erwartet werden. Typische Effekte von Führungstrainings mit Meistern sind (Quelle: www.steinbeis-beratung.de):

  1. Die Motivation steigt und die Mitarbeiter sind eher bereit, Überstunden zu leisten.
  2. Die Produktqualität verbessert sich.
  3. Der Rohstoffeinsatz wird effizienter.
  4. Die Abstimmung zwischen den Sparten gelingt besser.
  5. Die Produktivität erhöht sich insgesamt.
  6. Spannungen zwischen Mitarbeitern werden seltener.
  7. Die Konkurrenzfähigkeit wird gestärkt.

(Bild: © iStockphoto.com)